Müşteri deneyimi kültürü nasıl kurulur?

Sistem değişir, kültür değişmezse

Müşteri deneyimi programlarının büyük çoğunluğu başarısız olur. Sistemler kurulur, süreçler tasarlanır, eğitimler verilir; birkaç yıl sonra her şey eskiye döner. Dr. Hakan Tetik Müşteri Merkezlilik: Memnun Müşteriden Taraftar Müşteriye kitabında nedeni tek cümleyle koyar: sistem değiştirilmiş ama kültür değiştirilmemiştir.

Kitabın önsözündeki cümle bu bölümün özetidir: müşteri deneyimi yönetimi bir departmanın işi değildir; organizasyonun DNA’sına işlenmiş bir kültür meselesidir. Bu kültürü inşa etmek zaman alır, sabır ister, her düzeyde sahiplenme gerektirir; ama sonuçları harcanan çabanın çok ötesinde bir getiri sunar.

Kültür nedir? Tanımın ötesi

Kültür genellikle “paylaşılan değerler” diye tanımlanır. Doğru ama yetersiz. Kitaptaki tanım daha keskindir:

Kültür, bir organizasyonda hangi davranışların ödüllendirildiğinin, hangilerinin cezalandırıldığının ve hangilerinin görmezden gelindiğinin yazısız kurallar bütünüdür. — Dr. Hakan Tetik

Bu tanımın gücü şuradadır: değerlerinize ne kadar güzel isim koyarsanız koyun, gerçek kültür ödül sisteminizde, performans değerlendirmelerinizde ve üst yönetimin günlük davranışlarında görünür. Kitaptaki örnek tanıdıktır: bir şirketin değerleri arasında “müşteri önce” yazar, ama çağrı merkezinde ortalama görüşme süresine göre prim verilir. Çalışan, müşteriyle zaman geçirmek ile görüşmeyi hızlı kapatmak arasında seçim yapmak zorunda kalır. Hangi davranış ödülleniyor? Kültür değişimi, söylem ile sistem arasındaki bu uçurumu kapatmakla başlar.

Beş temel direk

1. Liderlik modeli

Kültür tepeden aşağıya inşa edilir. En etkili kültür sinyalleri üst yöneticinin “küçük” davranışlarından gelir: bir şikâyet e-postasına bizzat cevap veren genel müdür, liderliğin değerleri yaşattığını gösterir. Tersine “müşteri sorunlarıyla uğraşmak benim işim değil” tavrı bütün kültür çabasını geçersiz kılar. Somut göstergeler: üst yönetim müşteri görüşmelerine katılıyor mu, yönetim toplantılarında müşteri verisi gündemin başında mı, karar toplantılarında “müşteri nasıl etkilenir?” sorusu soruluyor mu, müşteri başarı hikâyeleri yönetim tarafından paylaşılıyor mu?

2. Değerlerin davranışa dönüşmesi

“Müşteri odaklıyız” değeri davranışa çevrilmemişse anlamsızdır. Kitaptaki örnek: “müşteri odaklılık” değeri, “her müşteri şikâyeti 24 saat içinde kişisel olarak yanıtlanır” davranışına dönüştüğünde artık tartışılabilir olmaktan çıkar; ya oluyor ya olmuyor. Her değer için üç soru sorun: bu değer hayata geçmiş olsaydı davranışlarda ne farklı görünürdü? Yeni bir çalışan ilk haftasında bu değeri nasıl fark ederdi? Bu değere aykırı davranıldığında ne olurdu?

3. Ödüllendirme ve takdir sistemleri

Kurumun gerçek öncelikleri ödül sisteminde görünür. Satış performansına prim verip müşteri memnuniyetini hiç değerlendirmemek “müşteri önce” kültürüyle bağdaşmaz. Kitabın önerileri: bireysel performans değerlendirmelerine müşteri göstergesi eklemek, sihirli an hikâyelerini kurum genelinde kutlamak, “ayın müşteri kahramanı” gibi ritüeller kurmak, şikâyeti çözen çalışanı görünür kılmak ve terfi kriterlerinde müşteri deneyimine katkıyı değerlendirmek.

Kitabın uyarısı önemlidir: ödül sistemi dikkatle tasarlanmalıdır. “En az şikâyet alan çalışan” ödülü şikâyetleri saklamayı teşvik eder; “şikâyeti en hızlı çözen çalışan” ödülü ise gerçek müşteri odaklılığı destekler.

4. İşe alım ve oryantasyon

Kültür işe alım kararıyla başlar. Kitapta aktarılan ilke kısadır: tutumu işe al, beceriyi öğret. Müşteriye empatiyle yaklaşmayı öğretmek, teknik bir işi öğretmekten çok daha zordur. Davranışsal mülakat soruları (“bir müşteri sorununu yaratıcı biçimde çözdüğünüz bir durumu anlatın”), değer uyumu değerlendirmesi, yeni çalışanın ilk haftasında gerçek bir müşteri görüşmesine katılması ve her yeni çalışanın bir “kültür elçisi”yle eşleştirilmesi bu direğin araçlarıdır.

5. Sürekli öğrenme ve gelişim

Kültür durağan değildir; onu besleyen öğrenme mekanizmaları gerekir: haftalık ya da aylık müşteri sesi toplantıları, her birimden çalışanların periyodik müşteri ziyaretleri, başarıların ve başarısızlıkların açıkça konuşulduğu vaka kültürü, başka sektörlerin uygulamalarını izlemek ve hatayı cezalandırmak yerine “bu ay ne öğrendik?” diye sormak.

Kültürel direnç

Kültür dönüşümünün en büyük düşmanı dirençtir. Kitaba göre direnç kötü niyetten değil; belirsizlikten, geçmiş deneyimlerden ve değişimin yarattığı kaygıdan kaynaklanır. Dört tanıdık kaynağı vardır:

• “Bu da gelip geçer” sendromu: kurum daha önce benzer programların söndüğüne tanık olmuştur.
• “Benim işim değil” sınırları: yöneticiler müşteri deneyiminin müşteri deneyimi biriminin işi olduğunu düşünür.
• “Zaten yapıyoruz” savunması: “müşteriye iyi davranıyoruz, ne değişecek?”
• “Başka önceliklerimiz var” baskısı: kısa vadeli operasyonel baskılar uzun vadeli kültür yatırımını geri iter.

Direnci aşmanın yolları da kitapta sayılır: ilk 90 günde somut ve ölçülebilir hızlı kazanımlar yaratıp görünür kılın; “neden”i tekrar tekrar anlatın; orta kademe yöneticileri kazanın, çünkü kültür savaşı çoğu zaman orada kazanılır ya da kaybedilir; direnci cezalandırmak yerine merak edin, çünkü “neden direniyor?” sorusu çoğu zaman çözülmesi gereken gerçek bir sorunu gösterir; ve sabırlı ama ısrarcı olun.

Kültür ritüellerle yaşar

Kültür soyut değildir; semboller, ritüeller ve hikâyelerle somutlaşır. Kurumsal bellek veri ve süreçlerden değil, anlatılan hikâyelerden oluşur. Bu yüzden sihirli an hikâyelerini sistematik olarak toplamak, paylaşmak ve kutlamak kültür inşasının merkezindedir.

Kitapta anlatılan lüks otel zincirinde her vardiya kısa bir toplantıyla başlar ve bu toplantıda her zaman bir çalışanın o hafta yarattığı bir sihirli an hikâyesi paylaşılır. Bir e-ticaret şirketi ise değerlerini her yıl çalışanların kendi cümleleriyle, sansürsüz biçimde yazdığı bir “kültür kitabı”nda toplar. İki vakanın dersi birbirini tamamlar: kültür kitapta değil ritüellerde yaşar ve yukarıdan aşağıya inebildiği kadar aşağıdan yukarıya da inşa edilir.

Müşteri deneyimi kültürü için kurulabilecek ritüeller:

• Haftalık müşteri sesi toplantısı: bu hafta müşterilerden ne duyduk?
• Aylık “ayın sihirli anı” paylaşımı ve kutlaması
• Her birimden çeyreklik müşteri ziyaretleri
• Yıllık müşteri günü: müşteri ile çalışanın buluşması
• Oryantasyonda ilk müşteri görüşmesi: her yeni çalışan ilk haftasında

Liderin rolü: kültür mimarı

Kültür değişimi yalnızca müşteri deneyimi biriminin işi değildir; her düzeydeki lider kendi alanında bir kültür mimarıdır. Kitap müşteri odaklı liderin beş kritik davranışını sayar:

1. Müşterinin sesini rutin gündemine almak: haftalık toplantıda NPS’e ve müşteri hikâyelerine zaman ayırmak.
2. Müşteri için inisiyatif kullananı görünür kılmak: “Bunu kim yaptı? Teşekkürler, harika.” Kitaba göre bu cümle on eğitime bedeldir.
3. “Bu kural müşteriye zarar veriyor” diyen çalışanı gerçekten dinlemek.
4. Müşteriye gidip sormak: anketlerle değil, gerçek müşteri görüşmeleriyle bilgi almak.
5. Hatayı cezalandırmamak, öğrenmeyi ödüllendirmek: “yanlış yaptı ama öğrendi” kültürü denemeyi teşvik eder; “hata yaptı, cezalandırın” kültürü statükoya mahkûm eder.

Kültürü ölçmek

Kültürü ölçmek zordur ama imkânsız değildir. Kitabın önerdiği araçlar: kısa ve sık çalışan nabız anketleri (“kurumumuzun müşteriye öncelik verdiğini düşünüyor musunuz?” sorusuna verilen cevaplar bir kültür termometresidir), gizli müşteri çalışmaları, toplantılarda müşteri odaklı davranışların ne sıklıkla görüldüğüne dair gözlem, NPS eğilimi ve şikâyet oranındaki değişim. Kurumunuzun taraftarlık yolculuğunda nerede olduğunu görmek için Taraftarlık Testi’ni hem yöneticilere hem müşteriyle temas eden çalışanlara uygulamak da iyi bir başlangıçtır.

Kültür dönüşümünün zaman çizgisi

Gerçekçi bir beklenti için kitap kültür dönüşümünü beş döneme ayırır:

Kalıcı kılmak için bir program: 5 faz, 22 modül

Hakan Tetik danışmanlık verdiği kurumlarda müşteri deneyimini kalıcı kılmak için kendi geliştirdiği bir metodolojiyi kullanır: beş fazda uygulanan 22 modül ve altı ila on aylık bir süreç. Fazlar şunlardır: Strateji (desteğin alınması ve hedef birliği), Keşif (açıkların analizi ve fırsatların keşfi), Tasarım (istenen deneyimin ve gelişim planının hazırlanması), Yayılım (planın lansmanı, yani DNA değişikliği) ve Uygulama (iyileştirmelerin operasyonel bir faaliyet olarak sürdürülmesi). Programın mottosu kültür bölümünün de özetidir: taşıma suyla değirmen dönmez; programı dışarıdan satın almak yetmez, içselleştirmek gerekir. Modüllerin tamamı Modeller sayfasında.

Kendinize sorun

1. Kurumunuzun gerçek kültürü, yani ödüllendirilen davranışlar, ne söylüyor?
2. Çalışanlarınız müşteri için kurala esneyebilir mi? Bu yetkinin sınırları net ve güvenli mi?
3. Son bir ayda hangi müşteri deneyimi hikâyesini kurumunuzla paylaştınız?
4. Kültür dönüşümünün zaman çizgisinde bugün hangi dönemdesiniz?